En este artículo de la Cátedra de Empresa familiar te vamos a explicar quién es el mejor sucesor para la Empresa Familiar según las situaciones que se produzcan y especialmente el tamaño de la empresa familiar.
1. El conflicto de la sucesión del predecesor
Uno de los mayores problemas al que se enfrenta la Empresa Familiar es la sucesión en el liderazgo de la empresa. El relevo del predecesor en la dirección empresarial lleva consigo un largo tiempo de disputa entre los integrantes familiares por quién puede ser la mejor opción en beneficio de la empresa.
2. El abandono de la empresa por el predecesor
Acogiendo parte de la Doctrina de Juan Corona (2011), la eficacia de la sucesión va ligada estrechamente a la forma y causas en las que ha transcurrido el abandono del predecesor, que puede comportar una dificultad, o por lo contrario, un fácil acceso al venidero en el cargo.
Existen a grandes rasgos, cuatro causas diferentes de afrontar por el predecesor el abandono de su cargo:
- El marco ideal sería el abandono en su liderazgo en la Empresa familiar aceptando ser el transcurso natural de la sucesión de padres a hijos o de abuelos a nietos en la empresa familiar. Realizan un papel de facilitar el camino al nuevo directivo y llevan a cabo una tarea de asesoramiento y apoyo, depositando su confianza en el nuevo sucesor y en los trabajadores de la empresa. Es la mejor opción para el buen funcionamiento y futuro de la empresa familiar. El conflicto se debe cuando el predecesor actúa entorpeciendo la normal sucesión de la empresa:
- Sentimiento de rechazo y desligamiento. El predecesor, frente a la sucesión de la empresa, percibe una sensación de rechazo hacia su persona, creando sentimientos de rivalidad y celos hacia los nuevos directivos, y experimentando que dicha sensación de desligamiento hacia lo que entiende que era de su propiedad. A la vez que asume la sucesión como una angustia frente a la última etapa de la vida.
- Forzar sucesión por un hecho inevitable. Por otro lado, el predecesor rechaza la sucesión de su cargo hasta que no se ve forzado por motivos de salud, muerte o de reestructuración sustancial en la empresa. Es un comportamiento que dimana de la desconfianza hacia las capacidades de los venideros , por no querer dejar en manos de otros el relevo, y pretenden acaparar el poder para el cumplimiento de sus directrices.
- Se le rechaza y aparta de la empresa. Al predecesor se le aparta de la empresa familiar por diversos motivos. Normalmente, esta cuestión suele manar un resentimiento y un ánimo de regreso, que puede llevarle a “maquinar” un plan de vuelta y recuperación de su cargo por entender que le han arrebatado. Los tres comportamientos anteriores se deben evitar, ya que son las respuestas menos favorables para el progreso y la continuación por las siguientes generaciones de la sociedad familiar.
3. Factores importantes del sucesor venidero
Existen tres factores importantes que un buen predecesor tendría que valorar y procurar que adquiera el futuro sucesor para llevar a cabo un buen gobierno en la empresa:
- Procurar que éste adquiera formación empresarial y económica para dirigir el ámbito comercial, a la vez que también es importante, o por lo menos ventajoso, que el empresario tenga conocimientos sobre la actividad económica a la que se dedica la empresa.
- Es recomendable que el futuro sucesor de la empresa haya adquirido anteriormente experiencia fuera del propio negocio familiar. De este modo, las actuaciones que llevará a cabo posteriormente en su empresa podrán ser vistas con un criterio más objetivo y partirá de una credibilidad en sus decisiones debido a una experiencia anterior fuera de su “área de confort”.
- Durante el período de formación en la Empresa familiar, se le debe plantear al futuro sucesor, eventuales problemas que puedan suceder en la empresa, y encontrar la mejor vía de resolución de dichos conflictos. El aprendizaje no debe ser una simple observación, sino que la intervención activa de la persona venidera en el puesto debe poder aplicar sus conocimientos teóricos a posibles situaciones prácticas.
El sucesor en la dirección no debe pretender una posición conformista, repitiendo continuamente las mismas técnicas exitosas que ha llevado a cabo el predecesor. Sino que debe tener un conocimiento abierto al mercado y capacidad de adaptación e innovación, que aporte nuevas oportunidades a la empresa. Durante el período de aprendizaje y desarrollo del nuevo sucesor, es esencial que éste reciba el apoyo de los socios, trabajadores del gobierno, y del propio predecesor, que deben transmitirle libertad en la toma de sus decisiones. Este sentimiento de libertad de actuación del sucesor, se vuelve más difícil cuando el relevo lo debe otorgar la primera generación de la empresa familiar, por ser estos quienes la fundaron. Éstos quieren incidir en la potestad e influencia en la toma de decisiones en la empresa. Por lo que, el sucesor no debe destruir la matriz construida por sus padres, sino que la búsqueda de una buena convivencia en las relaciones a nivel familiar, y a la vez en el ámbito empresarial, consistirá en la aceptación de determinadas políticas de los padres, a la vez que ellos, no deberán interponerse en las necesidades de desarrollo y evolución de los sucesores
Preguntas frecuentes sobre el mejor sucesor en la empresa familiar
El sucesor ideal debe poseer habilidades de liderazgo, comprensión profunda del negocio, capacidad para tomar decisiones estratégicas, habilidades de comunicación efectiva y un compromiso firme con los valores y la visión de la empresa familiar.
No necesariamente. Aunque mantener el liderazgo dentro de la familia puede ser ideal, en ocasiones, un sucesor externo puede aportar una perspectiva fresca y habilidades especializadas que beneficien a la empresa a largo plazo.
Una buena relación con la familia y los empleados es fundamental. El sucesor debe ser capaz de manejar las dinámicas familiares y corporativas, fomentar un ambiente de trabajo positivo y mantener la moral y la lealtad del equipo.
Es vital que el sucesor tenga una visión clara y a largo plazo para la empresa. Debe ser capaz de adaptarse a los cambios del mercado y liderar la empresa hacia el crecimiento sostenible y la innovación, respetando al mismo tiempo las tradiciones y el legado familiar.
El relevo del predecesor en la dirección empresarial lleva consigo un largo tiempo de disputa entre los integrantes familiares por quién puede ser la mejor opción en beneficio de la empresa.
El marco ideal sería el abandono en su liderazgo en la Empresa familiar aceptando ser el transcurso natural de la sucesión de padres a hijos o de abuelos a nietos en la empresa familiar.
Procurar que éste adquiera formación empresarial y económica para dirigir el ámbito comercial, a la vez que también es importante, o por lo menos ventajoso, que el empresario tenga conocimientos sobre la actividad económica a la que se dedica la empresa.
Es recomendable que el futuro sucesor de la empresa haya adquirido anteriormente experiencia fuera del propio negocio familiar. De este modo, las actuaciones que llevará a cabo posteriormente en su empresa podrán ser vistas con un criterio más objetivo y partirá de una credibilidad en sus decisiones debido a una experiencia anterior fuera de su “área de confort”.
Durante el período de formación en la Empresa familiar, se le debe plantear al futuro sucesor, eventuales problemas que puedan suceder en la empresa, y encontrar la mejor vía de resolución de dichos conflictos. El aprendizaje no debe ser una simple observación, sino que la intervención activa de la persona venidera en el puesto debe poder aplicar sus conocimientos teóricos a posibles situaciones prácticas.
No: el sucesor en la dirección no debe pretender una posición conformista, repitiendo continuamente las mismas técnicas exitosas que ha llevado a cabo el predecesor. Sino que debe tener un conocimiento abierto al mercado y capacidad de adaptación e innovación, que aporte nuevas oportunidades a la empresa.
NOTAS
Relevo generacional
El relevo generacional es el proceso mediante el cual una persona que ha dirigido una empresa durante años cede progresivamente sus funciones y responsabilidades a un sucesor. En una empresa familiar, este proceso no consiste únicamente en sustituir a una persona por otra, sino que afecta también a las relaciones familiares, al equilibrio entre socios y a la continuidad del proyecto empresarial.
Una transición bien planificada suele incluir un periodo de formación, transferencia de conocimientos y delegación progresiva de responsabilidades. También resulta recomendable que el sucesor tenga experiencia profesional previa fuera del negocio familiar, ya que puede aportar una visión más objetiva y nuevas capacidades de gestión. El papel del predecesor es igualmente importante: debe facilitar la transición sin interferir de forma permanente en las decisiones del nuevo equipo directivo. De este modo, la sucesión puede convertirse en una oportunidad para modernizar la empresa sin perder los valores acumulados durante generaciones.
Sucesor familiar o directivo externo
El sucesor de una empresa familiar no tiene que ser necesariamente un miembro de la familia. Aunque muchas empresas buscan mantener la dirección dentro del núcleo familiar, la prioridad debería ser seleccionar a la persona que disponga de las capacidades necesarias para garantizar la continuidad y competitividad del negocio.
Cuando ningún descendiente reúne las condiciones adecuadas o desea asumir la gestión, puede resultar conveniente incorporar un directivo externo. En estos casos, la familia puede mantener la propiedad y participar en órganos como el consejo de administración mientras delega la gestión profesional en personas especializadas.
Esta separación entre propiedad y dirección puede ayudar a prevenir conflictos y evitar que la futura herencia de las participaciones implique automáticamente asumir responsabilidades ejecutivas. La propiedad empresarial y la capacidad para dirigir una compañía son cuestiones distintas que conviene analizar de forma independiente.
Planificación de la sucesión
La planificación sucesoria permite anticipar los cambios que se producirán en la propiedad y dirección de la empresa. Su objetivo es evitar que el fallecimiento, jubilación o retirada inesperada del fundador provoque una situación de incertidumbre que pueda afectar al funcionamiento del negocio.
En una empresa familiar, este proceso puede complementarse mediante protocolos familiares, acuerdos societarios, planes de formación de sucesores y una adecuada organización de la herencia. También resulta conveniente definir con antelación qué familiares podrán trabajar en la empresa, cómo se transmitirán las participaciones y quién asumirá las funciones de dirección.
Una sucesión planificada reduce la posibilidad de conflictos entre herederos y permite separar las decisiones patrimoniales de las empresariales. De esta manera, pueden existir varios propietarios de una compañía sin que todos ellos tengan que intervenir necesariamente en su gestión cotidiana.
