En este artículo del equipo de la Cátedra de Empresa Familiar, encontrará un enfoque general del origen y resolución de los conflictos en el seno de una Empresa familiar, seguido de un conjunto de estrategias corporativas para conseguir paliar dichas controversias.
I. La familia en la Empresa
Muchas son las empresas que por su punto característico de enlazar familia y empresa, han conseguido crear exitosos negocios y por consiguiente, trascender dicha tradición a las siguientes generaciones de la familia. Pero, ¿por qué estos casos se repiten a cuenta gotas? ¿Por que según los actuales estudios sobre Empresa Familiar, sólo el 30% de las empresas consiguen llegar en manos de la segunda generación?
Gran parte de esta cuestión, se debe a la falta de comunicación y entendimiento entre los diferentes miembros que forman la Empresa familiar. Gran parte de veces, el punto de mira, no se debe propiamente al conflicto en sí, sino a los valores familiares que se emplean para solventarlo.
II. Grupos conflictivos
Debemos diferenciar tres grupos diferentes de los cuales se puede originar la discrepancia:
- Conflicto surgido dentro del seno familiar.
- Conflicto surgido dentro del seno de la Empresa Familiar.
- Conflicto surgido por causa de factores externos, pudiendo ser bancos, proveedores…
El conflicto puede estar arraigado en un solo grupo de los citados, y por consiguiente, no trascender a los otros niveles. Por ejemplo, los descendientes del matrimonio fundador de la empresa familiar no desea continuar el negocio y surge un seguido de malas relaciones entre padres-hijos.
O por lo contrario, dos o más grupos pueden intercalarse, produciendo un conflicto de mayor complejidad. Por ejemplo, el padre decide aumentar las responsabilidades dentro de la empresa a uno de los dos hijos, dejando al otro al margen.
III. ¿De donde se originan los conflictos en la Empresa Familiar?
El conflicto suele tener su génesis en una de las 3 situaciones que siguientemente se contemplan, siguiendo la línea doctrinal que propone Juan Corona (Corona, 2011). Discrepancias surgidas de un:
- Conflicto de tareas:
- Gran parte de los conflictos surgen de una desorganización de tareas en el seno empresarial. Esta situación acontece cuando son confusas las tareas que realizan los diferentes familiares. La interferencia de diferentes familiares en una misma tarea o cargo suele entorpecer la marcha favorable de la empresa, por lo que es fundamental, delimitar quién se ocupa de cada cargo.
- A su vez, es igual de importante tener conocimiento sobre qué nivel de autoridad ocupa cada miembro de la familia dentro de la empresa, y por lo tanto, quien ostenta las decisiones que marcan las directrices de la empresa, y cuáles miembros se deben someter a ellas.
- Por último, pueden crear grandes conflictos los problemas denominados “conflictos de rol”. Surgen como consecuencia de adjudicar a un familiar un cargo de responsabilidad o una tarea que se requiere cierto conocimiento técnico, por el cual el adjudicado es incompetente para realizarlo. Es un claro ejemplo, el hijo del socio fundador, que es ascendido a una posición de alto cargo en la empresa sin tener los conocimientos profesionales para realzar de la forma más adecuada ese rol.
- Los Conflictos afectivos surgen debido a la existencia de diferentes intereses entre los miembros de la empresa. Está demostrado que una empresa familiar gobernada por un matrimonio/pareja de hecho o por una relación padres-hijos suele tener mejor resultados de funcionamiento y mayor avenencia que las empresas familiares que concurren socios fundadores con los cónyuges de los hijos, o la relación de socios fundadores y nietos o cónyuges de éstos, o incluso empresas gobernadas por los mismos hermanos. Dichos conflictos surgen de unos intereses contrapuestos que podrían tener los socios fundadores con las nuevas generaciones, o la pérdida del valor familiar como característica positiva de fraternidad y unión, que posiblemente los cónyuges de los miembros familiares introducidos en una empresa familiar será visto con un interés contrapuesto al del socio fundador.
- El Conflicto de proceso suele tener origen en las nuevas generaciones que entran a formar parte en la empresa familiar. Ocurre un choque de diferentes métodos y procesos de la llevanza de la empresa, por lo que las directrices y modelos de los socios fundadores pueden quedar contrapuestos o simplemente estar obsoletos o ser poco eficientes con los propuestos por la nueva incorporación de miembros familiares en la empresa. Es un claro ejemplo, las diferentes estrategias de mercado que puede surgir entre socios de diferentes generaciones, por lo que una generación más joven verá indispensable posicionarse al mercado a través de internet, mientras que la generación fundadora verá esta estrategia una opción prescindible y poco relevante.
IV. Estilos de resolución de los conflictos
La dificultad no está en el conflicto surgido, sino en el propio estilo de cada familia de solucionar las discrepancias. Los valores de la comunicación, comprensión, claridad y compromiso, como indica Juan Corona (Corona, 2011) son indispensables para solucionar cualquier discrepancia en el seno familiar, y forman un modelo de colaboración entre los familiares introducidos en la empresa. Este modelo ideal, no se basa en una relación de ganador-perdedor, ni ceder la propia decisión a los deseos de los restantes miembros. Por ejemplo, no se creará un alto cargo en la empresa porque el hijo del socio fundador lo desee. Sino que se pretenderá sustentar la propia opinión, pero colaborando en la búsqueda de una solución entre todos, considerando las necesidades de los otros.
En contraposición al modelo deseado de la colaboración, hay tres relaciones usuales o comportamientos de los socios en la empresa familiar que no suelen dar buenos resultados, y que se deben evitar. Estos comportamientos son:
- Evitar el conflicto: la familia esquiva el conflicto y no lo afronta, pero sin embargo, este sigue ahí. Suele ser un comportamiento que deriva de una carencia de relación afectiva familiar.
- Competición entre los socios: uno o varios socios ocultan información para potenciar la elección de su solución en la empresa. Hay una relación de ganador-perdedor, que no contribuye a la unidad de la empresa.
- Acomodación: o satisfacer los deseos de los demás socios. Es una posición cómoda que, en buena parte, pretende no establecer malas relaciones entre los socios, pero que normalmente suele llevar a la toma de decisiones que daña la eficacia de la empresa.
V. Opciones de Resolución de los conflictos
Frente a los posibles conflictos que pueden surgir en la empresa familiar se proponen un seguido de medidas para evitar futuras discrepancias o hacer frente las ya existentes:
- Consejo Familiar: El Consejo Familiar es una institución y órgano dentro de la empresa familiar, formado solamente por los miembros de la familia que contribuya a la sociedad, con la finalidad de encontrar un espacio o un punto de reunión para solventar, proponer y escuchar las futuras demandas de los socios familiares. Se deberá debatir, por ejemplo, cómo realizar la sucesión de la herencia, qué miembros de la empresa pueden tener cabida en ella, la remuneración, los ascensos, la creación de nuevos cargos, la redistribución de tareas, como repartir las acciones/participaciones.
- Mediación: Como ya se ha mencionado, la usual y principal causa de los conflictos surge de una mala comunicación entre ellos. Por esta razón, la mediación es una opción que contribuye a propiciar la comunicación entre socios, siendo un órgano auxiliar que contribuye al buen entendimiento entre ellos. El rol del mediador es facilitar el encuentro y la reunión entre las partes, identificar el conflicto, facilitar una negociación, proponer soluciones y generar ideas. El objetivo final es lograr un acuerdo entre las partes, siendo de máxima importancia que el mediador haga constar por escrito el acuerdo llegado, asegurándose la comprensión por ambas partes y la no generación de confusiones en lo pactado.
- Protocolo Familiar: a groso modo, el Protocolo es un contrato con eficacia inter partes que pretende regular todo tipo de relaciones familiares dentro de la empresa. Cada empresa familiar obtendrá un Protocolo “hecho a su medida” dada las particularidades de cada familia. Se puede introducir contenido moral, es decir, los valores que debe regir la empresa, contenido sucesorio o mercantil, y otros pactos surgidos de la autonomía de la voluntad de los socios. Es imprescindible la participación activa de los miembros de la empresa, incluso pueden participar aquellos familiares que no estén incluidos en la sociedad.
- Es imprescindible, que dicho protocolo familiar esté realizado por un profesional para que su contenido escrito no genere confusiones. El principal inconveniente del protocolo familiar y que en la práctica, ha resultado tener numerosos conflictos, se debe a que por su naturaleza, es sólo oponible inter partes, y no frente a la sociedad o terceros, lo que conlleva a que su contenido pueda quedar desvirtuado. Frente a este peligro de pérdida de derechos o obligaciones, se recomienda las siguientes soluciones: – En virtud del Real Decreto 171/2007, de 9 de febrero, por el que se regula la publicidad de los protocolos familiares, los Protocolos pueden ingresar al Registro Mercantil. De este modo, si se realiza de acuerdo con los artículos 6 y 7 del Real Decreto, el contenido del Protocolo será oponible frente la sociedad o terceros. Por lo contrario, no lo sería si se realiza la publicación conforme el artículo 5 del mismo Real Decreto, que es una mera constatación de la existencia de un Protocolo, pero sin la publicación del contenido, por lo que no sería oponible frente la sociedad y terceros. – Otra forma de asegurar el cumplimiento del Protocolo, sería plasmar el contenido del protocolo que sea susceptible de introducirse en los Estatutos de la Sociedad. De este modo, dicho contenido al entrar en los Estatutos, también adquiere fuerza frente la sociedad y terceros.
- Arbitraje: Es una buena opción introducir en el Protocolo Familiar una cláusula de arbitraje. Dicha cláusula, obliga a los socios a someterse a un procedimiento arbitral en el caso, por ejemplo, de un bloqueo en la toma de decisiones, o cuando un socio ejerce el derecho de separación. También se podrá incluir una cláusula arbitral en los Estatutos de la Sociedad, en todas esas materias susceptiblemente legales de someterse por vía arbitral.
- Pactos Parasociales en los Estatutos: En virtud del artículo 1255 CC, los socios partiendo de su autonomía de la voluntad, podrán establecer pactos reservados con eficacia sólo inter partes de acuerdo con el art. 28 LSC, siempre que dichos pactos no sean contrarios a la Ley, los Estatutos o no perjudiquen los intereses de la sociedad.
Notas
Principales causas de conflicto en la empresa familiar
Los conflictos en la empresa familiar suelen originarse por la coincidencia entre relaciones empresariales y vínculos personales. Diferencias en la visión estratégica, incorporación de nuevas generaciones, políticas de dividendos o discrepancias sobre la gestión pueden provocar tensiones que afecten al funcionamiento de la sociedad.
La prevención resulta especialmente importante, ya que muchos conflictos tienen un origen gradual y pueden agravarse con el paso del tiempo si no se establecen mecanismos adecuados de diálogo y resolución.
Protocolos familiares y planificación de la herencia
Una de las herramientas más eficaces para prevenir conflictos es la elaboración de protocolos familiares que regulen aspectos como la incorporación de familiares a la empresa, la transmisión de participaciones o los mecanismos de resolución de controversias.
Asimismo, una adecuada planificación de la herencia permite ordenar el relevo generacional y minimizar el riesgo de disputas entre herederos. La combinación de planificación sucesoria y gobierno corporativo suele ser determinante para garantizar la continuidad de la empresa a largo plazo.
